일의 기본은 결국 판단에 있다.

프롤로그

 일을 잘하기 위해선 무엇을 갈고닦아야 하는가? 에 대한 질문이 한동안 내 머릿속을 맴돌고 있었다. 회사원으로 10여 년 간을 지내면서 적잖은 조직 경험과 학습, 책을 통해 일에 대해 고민하였지만 여전히 일을 잘한다는 것은 쉽지 않은 명제이다. 이번 책 ‘일의 기본'을 읽고 정리하게 된 계기도 나의 이런 고민에 어느 정도 힌트를 얻을 수 있지 않을까 하는 생각에서 시작된 시도다.

 저자가 말하는 일의 기본이란 무엇일까? 책의 서두에 저자는 판단이란 화두를 던지는데, 우리 행동은 모두 판단으로 결정되어 지며, 업무에서 역시 판단 능력으로 성과와 평가가 이루어지기 때문에 일을 잘한다는 것은 결국 얼마만큼 잘 판단하느냐에 달려있는 것이라 이야기한다. 종종 판단을 피하는 이들이 있는데, 단순히 도망치지 말고 나의 판단을 어렵게 하는 요소들을 찾고 이를 없애 판단을 쉽게 만들 수 있도록 독려한다. 판단을 잘하기 위해선 자기반성이 필요한데, 좋지 않은 결과라 나왔다 하더라도 “왜 이런 결과가 나오는 판단을 했었을까?”라고 다시 반문하며 동일한 실수를 반복하지 않는 판단력을 기를 수 있다면 더욱더 내 판단력을 가다듬을 수 있을 거라 말한다.

 

플러스 사고의 판단력이란.

 저자는 판단을 두 가지로 나누는데, 먼저 원하는 것을 손에 넣는 플러스 판단과 꺼리는 일을 피하는 마이너스 판단이 바로 그것이다. 특히 마이너스 판단을 중시한다는 것은 싫어하는 일을 피해서 판단한다는 것을 의미한다. 주변에 목표가 없거나 비전이 없다고 말하는 이들은 대부분 마이너스 사고에 치우쳐 있음을 알 수 있는데, 그들은 공교롭게도 그들이 마이너스 판단만 한다는 사실을 깨닫지 못하고 있음을 깨닫지 못한다.

 이에 반면 일을 잘하는 사람은 플러스 사고를 통해 판단력을 기르며, 사안을 판단함에 있어서도 막바지에 접어들어 생각하는 것이 아니라 하나씩 판단해가며 그 부담을 줄여가는 특징을 보인다. 결과를 알 수 없으니 판단을 최대한 유보해야 하는 것이 아닌가라고 반문할 수도 있으나, 저자는 일의 결과를 모르기 때문에 더욱 사전에 진행하는 판단의 가치가 있는 것이라 말한다. 지금 알고 있는 정보만을 가지고 ‘이렇게 하자'라고 정하는 일이 바로 ‘판단'의 정의이다. 또한 자기 객관화의 자세가 필요한데, 글자 그대로 고객의 시선으로 바라보다 보면 판단을 함에 있어 상대를 배려할 부분을 놓치지 않게 된다.

 

판단의 기본 원칙

 무언가를 버리는 판단을 내려야할 때는 현재만 보지 말고 미래를 볼 수 있어야 하는데, 훗날을 위해 지금의 무언가를 버려야 한다고 생각할 수 있어야 괴로운 판단에 순간에서 피하지 않고 마무리 지을 수 있게 되기 때문이다. 또한 좋은 판단을 하기 위해선 올바른 프로세스를 알아야 하는데, 판단에는 정답이 없으며, 올바른 판단을 하는 사람은 결과에 주목하기보단 결과를 낳는 수단 즉 프로세스에 주목한다는 특징도 찾아볼 수 있다. 판단의 프로세스는 문제 발견, 가설 및 정보 수집, 대책 마련, 조정, 의사결정, 실행의 과정을 거치는데, 이런 과정을 잘 거치는 사람들은 눈앞에 일어난 문제만 바라보는 사람과 달리, “왜 이런 일이 일어났을까?”하는 문제를 발견하는 관점을 가지고 있음을 알 수 있다.

 또한 판단을 함에 있어 우선 순위를 정하는 판단을 해야 좋은 결과를 맺을 수 있고, 판단의 중요도를 결정하기 위해서 최대한 정량적이고 구체적으로 설정해야 한다. 또한 판단을 잘하는 이들은 리스크를 줄이는 데 전념하는 특징을 지니는데, 리스크가 발생했을 때 최대한 피해를 줄이는 것이 굉장히 중요하기 때문이다. 따라서 무언가를 판단할 때는 어떤 리스크가 존재하는지 파악하고 그 리스크가 허용 범위 안에 있는지 점검한 다음, 리스크가 표면으로 드러났을 때 어떻게 손해를 줄일 수 있을지를 항상 고민해야 한다고 저자는 말한다. 그리고 상대방의 판단을 예측할 때는 상대의 판단 패턴을 분석해 파악해야 하는데, 그렇게 대응해야만 상대의 다음 수를 잘 읽어내어 대응할 수 있게 하기 때문이다.

 

실수 역시 기회다.

 일을 진행하다 컴플레인이나 클레임이 발생했을 때는 가장 먼저 연락과 응급 처치가 우선되어야 할 것이다. 또한 원인 분석과 재발 방지를 위한 2차 대응이 필수적이다. 원인 분석이라 함은 ‘왜 긴급하게 대처해야 하는 상황이 벌어졌을까?’ 하고 의심하는 것이고, 재발 방지는 ‘이런 사태가 다시 일어나지 않게 하려면 어떤 시스템과 규정이 필요할까’하고 생각해보는 것이다. 중요한 것은 이슈가 발생했을 때 같은 일이 다시 일어난다고 가정해보고 거기서 파악된 원인을 명확하게 분석하고 향후 대응책을 마련하는 것이 필요하다. 또한 원인을 분석할 때는 육하원칙으로 ‘왜 발생했는지'를 집요하게 파고들어야 적절한 재발 방지 대책을 세울 수 있음은 당연한 이야기일 것이다. 그리고 저자는 ‘실패했을 때 즉각 철수할 수 있는가'가 실수의 상황에 꼭 필요한 판단이라 이야기한다. 실패를 인정한다면 바로 철수해야 하며, 재발 방지를 위해 방법을 바꾸는 판단까지 할 수 있어야 함을 이야기한다.

 

전략과 전술, 좀 더 길게 보라.

 전술이 눈앞에 있는 적을 쓰러뜨리는 것이라면, 전략은 지속적인 승리를 위해 어떻게 해야 할지를 생각하는 것이다. 저자는 3년이나 5년 정도의 기간을 가진 목표를 세우고 어떻게 달성할 것인지 시나리오를 구상한다고 한다. 특히 시나리오를 짤 때는 자신의 강점과 약점, 경쟁자의 약점과 강점 등을 철저히 파악하고 주위 상황을 고려한 뒤에 스토리를 만든다고 한다. 예를 들어 처음 1년은 5가지 실행 안에 도전하고 다음 해에는 2가지로 압축한 다음 마지막 해에는 그중 한 가지에 모든 힘을 쏟아붓는 형태로 전략을 짠다고 한다. 또한 새로운 일을 시작해 성공하려면 지금까지 해오던 일을 그만두는 판단을 할 수 있어야 하며, 이를 통해 새로운 일을 시작할 수 있는 환경을 조성해야 한다고 언급한다.

 또한 팀을 이끎에 있어 타인에게 판단을 위임할 때는 판단 기준을 명확히 하여 누구라도 결정할 수 있도록 할 필요가 있는데, 순서와 기준을 제시하면 당신이 일일이 판단할 필요가 없어 더욱 중대한 일에 힘을 쏟을 수 있게 된다고 말한다. 또한 현장이 자발적으로 움직이기를 바란다면 현장도 함께 목표를 설정해야 하며, 목표를 설정했다면 ‘이 일이 누구의 일인가'를 명확히 구분해 줘야 프로젝트가 제대로 굴러갈 수 있을 거라 언급한다. 랜스의 법칙처럼 ‘문제가 없는 부분은 건드리지 말고, 정말로 손을 대야 하는 부분을 찾아' 이를 해결하는 것이 중요하다고 말한다. 마지막으로 그는 독자들에게 판단력을 더욱더 키우기 위해선 늘 새로운 일에 도전해야 함을 강권하는데, 이를 통해 겪는 실패 역시 당신의 판단력을 갈고닦게 하는 중요한 밑거름이 될 것이라 말한다.